企业文化必须以企业核心竞争力为导向

近些年来，企业文化在我国大江南北如火如荼地铺展开来，我国企业在经历过我国经济快速发展时期之后，开始认真地思考自身的发展哲学问题，这是一个好事情。但是，就笔者接触过了解过的有些企业而言，“企业文化”变成了一个噱头。每当与企业讨论这个问题的时候，企业总会比较纳闷甚至比较困惑——我们确实是在认认真真地整合提升自己的文化啊，怎么能说是“噱头”呢？有人说，企业文化必须以战略为导向，这句话没问题，但是问题出现在，企业文化到底应该与企业特定时期的战略规划为导向还是要与企业核心竞争力为导向，这个问题搞不清楚，“企业文化以战略为导向”就是一句空话。

笔者认为，企业文化的塑造也好、整合也好、提升也好、深植也好，必须要与企业核心竞争力打造方向相匹配，否则，文化就会像企业某一时期的战略规划一样生命力短暂，文化建设就会像排版工人一样为了文字而文字！前者所谓的文化是短命文化，后者所谓的文化是形而上学。

本文简单探讨一下企业核心竞争力提升这个问题，了解一下企业核心竞争力的提升都需要关注一些什么事情，这个问题搞不清楚，文化暂时不谈也罢。

自从我国改革开放以来，市场经济逐步替代原有计划经济，我国企业在经营过程中普遍存在着管理体制陈旧、经营体制不健全、企业运行机制不畅、后续追加投资资金筹集难等急需解决的问题。企业竞争力要素同质化现象异常严重，你有的我也有，你为难的我也为难着，因此，培育核心竞争能力成为近些年来企业一直在思考的问题，只有把这个问题搞清楚了，企业文化才会找到真正的方向，企业才会有机会实现持续稳定的发展。

核心竞争力的概念是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在1990年提出来的，他们发表在《哈佛商业评论》〉上的论文“The Core Competence of the corporation”中指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”

根据迈克·波特的钻石竞争优势理论[2]，结合企业价值链分析方法，本文认为企业提升核心竞争力主要包括基于生产要素创造的企业内外部资源整合、影响需求条件的企业市场开拓、相关产业联合的产业上下游垂直整合、面向市场的企业结构调整和战略优化等几个方面的内容。

1、钻石竞争优势理论与企业提升核心竞争力战略

（1）基于生产要素创造的企业内外部资源整合

资源整合是指通过合理配置资源而将企业的内外资源调整到最佳状态，从而增强企业的整体竞争力，在市场竞争中获得竞争优势的企业战略策略。企业通过整合企业内外部生产经营资源、盘活生产要素，可以快速释放企业潜能、优化资源配置，推进企业集约式快速发展。由此可见，企业资源整合是充分发挥企业自身资源优势，实现企业内外部资源高效率利用的有效手段。

由于生产要素创造涉及到企业外部所不能掌控的需求条件、相关产业发展等方面的因素，所以，企业在资源整合过程中，必须遵照系统性互补发展、可持续协调发展、集中优势专业化等原则，通过企业相关信息化平台的搭建，积极推动企业沿袭集约式道路快速发展。

（2）影响需求条件的企业市场开拓

企业需求条件的改善主要在于企业的市场开发和市场拓展能力以及企业对行业宏观态势的预测和企业客户需求的分析等方面。其中企业的市场开发和市场拓展能力和企业对行业的宏观态势和企业对客户需求分析具有较大的相关性，企业只有对行业宏观态势的预测具有良好的把握和对客户需求分析深入细致，才能具有较强的市场开发和市场拓展能力。

由于企业市场开发需要对行业宏观发展态势以及客户需求进行详实分析，所以企业要提升自身核心竞争能力，可以采用集中式的产品开发策略，集中企业自身核心优势争夺该产品的最大市场份额；或者进行市场细分和产品差异化策略，做到“人无我有、人有我新、人新我创”，保持企业强劲而持续的市场开发和拓展能力，推动企业持续健康发展。

（3）相关产业联合的上下游垂直整合

相关产业联合发展主要是形成企业上下游垂直整合的企业集群发展的利益分享机制，充分发挥企业协会的组织协调和行业信息共享功能，实现企业的上下游产业之间形成较为完备的产业链条，降低企业间的非经营性交易成本。

（4）面向市场的企业结构调整和战略优化

结合产品周期理论以及自由市场效率最大化原理，企业结构调整和战略优化主要在于建立市场导向的生产经营理念和企业结构调整以及战略优化的机制，充分发挥民主决策战略制定的优势和基于市场分析开发工程项目的生产经营理念。

由于企业上下游联合的企业集群发展需求企业对自身经营优势与上下游企业或者经营业务有交叉互补的企业之间形成利益分享机制，这就要求我国企业在深刻了解企业自身优势的基础上拓展对相关企业的业务联系，在生产经营过程中以诚信为本，在业务交往中坚持“质量为本、利益共享、共同发展”的原则，最大限度地发挥企业协会的组织协调和信息分享机能，整体提高我国企业的生产经营水平和核心竞争能力。

2、企业提升核心竞争力战略

根据上述对企业核心竞争力的关键因素分析，结合企业价值链分析方法，我们可以找出我国企业提升自身核心竞争能力的具体途径和构建方式。

对于企业来说，大型企业的核心竞争力构建和中小类型企业的核心竞争力的构建具有一定的差异性。所以，本文对我国企业核心竞争力的构建分成大型企业和中小企业核心竞争力两部分内容进行研究。同样它们所影响的文化形成也会有所不同。

对于大型企业来说，由于企业的经营管理、运行机制和资金使用情况等方面仍然具有很大的差异性，但是就核心竞争力构建来看，主要包括掌握独特的专项技术、具备持续的创新能力、形成团结的学习性组织、培育良好的营销网络和客户资源等几方面的内容。尤其对于大型企业来说，独具魅力的企业文化在构建企业核心竞争优势方面具有非常重要的意义。

对于中小型企业来说，核心竞争力的构建主要包括提高企业战略管理能力、形成具有竞争力的技术能力和技术体系、“专而精”的市场细分和产品差异化战略、构建学习型组织以及建立中小企业之间的战略合作联盟等几个方面的内容。对于中小型企业来说，核心技术和构建企业之间的战略合作联盟是提升企业自身核心竞争能力的关键。

在企业核心竞争能力构建过程中，无论是大型企业还是中小型企业，企业内部资源整合、市场开发与拓展、企业之间的上下游垂直整合、企业的结构调整和战略优化、企业价值创造与企业利润创造点定位以及企业的集群化发展与企业之间的战略合作联盟等方面的内容都同等重要，不能过分强调其中的某一方面和某几个方面。也就是说企业核心竞争能力的构建要有系统的观念，需要整体分析，在深入了解企业自身现有条件的基础上进行。

根据上述分析，本文对大型企业和中小型企业提升核心竞争力战略进行分别论述。

（1）大型企业核心竞争力构建

a、掌握独特的专项技术

坚实的竞争力来自执着的专业化，企业拥有专项技术，形成专利产品，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，是构建核心竞争力的基础。正如经济学家张维迎教授所说，“这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不走、拆不开、带不走、溜不掉的。”

b、具备持续的创新能力

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对企业来说，首要的是观念创新，形成创新思维；其次要注重体制创新，通过对经营机制和管理机制的创新，建立符合市场经济要求的现代企业制度，以获得企业同外部环境相适应的可持续发展的能力；第三，要十分注重技术创新，建立起企业内部的科技创新机制，获得企业内在的可持续发展的动力。

c、形成快乐的学习型组织

学习型组织的形成对企业核心竞争力构建十分重要。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，经验越发的靠不住，智力资本将成为第一资本，决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题，而快乐与否却是学习型组织的员工所关心的。

d、培育良好的营销网络和稳定的客户资源

它涉及企业营销网及渠道的管理和控制，运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销网点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势，企业要真正认识到顾客是企业的衣食父母，是决定企业兴衰的“上帝”。要寻找客户、争取客户、发展客户，与客户建立起长期稳定、互惠互利关系，努力赢得客户的满意和忠诚。

（2）中小型企业核心竞争力构建

a、提高企业战略管理能力是中小企业培育核心竞争力的基础

相对于大企业来说，中小企业的战略经营理念往往更加缺乏。一是因为中小企业规模小、实力弱、抗风险能力差，受眼前市场竞争压力的威胁比较大，所以更加关心现在的生存和短期利益；二是因为中小企业生产经营的价值链比较短，需要依附于大企业而生存，造成更加注重获取短期利益；三是中小企业的寿命与所经营产品的生命周期密切相关，当其经营产品的生命周期比较短时，也促使这些企业把获取短期利益比关注长期利益看得更重。由此，中小企业面对环境的剧烈变迁和竞争的加剧，要谋求企业的长期生存和可持续发展，往往更需要具备生产商品和提供服务的某种特殊能力。

培育中小企业的核心竞争力，企业的战略管理能力是培育企业核心竞争力的基础。中小企业只有建立一个相对完备和科学的战略管理体系，即保持独特的核心经营理念，确立战略意图和目标明确，富有挑战性而又切实可行的发展战略，并对企业发展战略进行有效的实施、控制、修正和管理，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。同时，企业还要充分认识到核心竞争力的培育本身就是企业战略的重要内容和延续，企业现在开展经营活动的基础是过去培育起来的核心竞争力，将来经营活动的顺利开展又需要现在对核心竞争力的培育和更新。

b、形成具有竞争优势的技术能力和技术体系

企业核心竞争力包含核心技术，核心技术是一个企业区别于其他企业的根本所在，核心技术缺乏，核心竞争力的立足点就无处可寻。但核心技术对中小企业而言不一定是最新最好的技术，而是符合企业持续发展优势，使企业产品在市场上长期处于较为有利的地位，具有很强竞争力，并能获取较高利润的技术。

由此，中小企业要结合企业自身条件和所处行业的技术发展特点，正确评估其总体技术能力，权衡各个技术层面的优势和劣势，排定技术竞争的优先级，正确选定技术战略。避免与大企业在核心技术的培育和竞争中直接交锋，发挥比较优势以谋求在市场竞争中占据有利地位。

c、“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择

企业核心竞争力的基本特征主要表现为创造价值的超常性，保持企业持续生存发展独有的、其他企业难以模仿的能力，而主要不是企业规模的大小。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力。

当前，国有中小型企业存在的主要问题并非在于它的规模小，而在于它的“小而全”和非专业化。因此，中小企业应该彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“全能型”企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，要和别的企业的专业有别，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

另外，中小型企业要将尽快构建适合企业自身发展的核心竞争优势，就必须积极创造企业自身特有的“先发制人”优势。企业可以通过发现市场潜在需求，进行市场开拓和产品创新，成为市场的先入者，获取顾客偏好和学习曲线效应等“先发制人”的优势所带来的超常利益。

d、建立战略联盟是中小企业培育核心竞争力的外部支撑力量

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标，通过合作协议方式所结成的松散的联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。

由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补和相互学习的原则。

3、结语

综上所述，企业提升核心竞争力是个复杂的系统工程，涵盖了企业内外部资源整合、企业市场开拓、产业上下游垂直整合和战略优化等各方面内容。这些内容或多或少恰恰就是企业文化整合提升需要考虑的着力点，没有核心竞争力的思考，文化也只能为了文化而文化了。大型企业与中小企业在企业核心竞争力提升的方向和重点有所不同，那么企业文化建设的方向和重点也有所不同，企业文化建设只有与企业核心竞争力提升匹配起来，企业文化才有可能成为企业核心竞争力的组成部分，否则，“企业文化”就难以摆脱在企业中都说重要却无人真正关注的尴尬境地。

（作者：捷盟咨询副总裁 杨冬；  捷盟高级咨询顾问  朱美光博士）