1、什么是职业管理者的使命与责任
一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为实现组织目标而奋斗,以实现组织目标为己任,缩短实现组织目标的时间,节省实现组织目标的资源,这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。围绕公司的组织目标的有效实现,对个人所处的位置、承担的使命,应如何理解?我在《华为的红旗到底能打多久》中讲过,在以往很多讲话中都讲过,但大家就是听不进去。今天就要考你一次,你听不进去也得写。
一个职业管理者的职责就是实现组织目标,但实现组织目标不应是他的个人成就感所驱使,而应是他的社会责任感(狭义)与历史使命感无时、无处不在地驱使,这就是“无为而治”的动机。组织目标不是为英雄而存在,而是为职业化管理者而存在。
为了实现组织目标,就要有好的素养与行为,我希望大家重视对自己本职的定位认识,加速个人职业化素养的提升。
2、高层领导职务的职业管理者的应有心态和行为特征
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。
公司第二次创业的最大特点就是职业化管理。职业化管理就是要使英雄难以在高层生成。公司将在二、三年后,初步实现IT管理,端对端的流程化管理,每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。
就如一列火车从广州开到北京,有数百人扳道岔,有十数个司机换班。不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为,而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定会成为黄河的壶口,长江的三峡,成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。
我上面仅是对高级管理者说的,我并没有说基层不需要英雄。炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治,不当英雄,你也无法通向中高级管理者,谁会选拔你呢?
3、价值评价体系的正确导向问题
公司已经付给了你们报酬,你们已经获得了待遇,不应再额外索取“英雄”这个非份的名誉。
在职业化管理的公司中,按任职资格与绩效评价,付了报酬,已经偿还了管理者对职业化管理的贡献,个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。职业化管理者是该奉献时就奉献。我们的例外管理就应走到哪、看到哪、管到哪,把例外的事务变成例行的事务,而不是等待时机去当英雄,证明自己比别人更强、更正确。
我们的价值评价体系一定要学会平平静静。如果我们的价值评价体系只习惯热闹,那就会导致公司高层管理者行为英雄化。实现无为而治,不仅要求管理者进行“从心所欲不逾矩”的职业素养的长期修炼,更重要的是我们的价值评价体系的导向要正确。
如果我们的价值评价体系的导向不正确,就会引发行为英雄化,行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,更严重的是还会导致公司最终分裂。因此,我认为高级干部的价值评价体系导向比个人职业素养修炼更重要。个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树。但如果价值评价体系的导向不正确,那我们的整个评价体系就全错了,我们管理职业化就将永远难以实现,我们公司就永远发展壮大不起来。
我们将逐步引入西方公司的职业化的待遇体系,如工资、奖金、期权、期股……让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作。我们实现了这些,高层领导就难以成为英雄。这就是无为而治的基础。