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传统组织按照专业来划分，为利润中心，成本中心和费用中心三个板块。其中利润中心主要是指营销业务部门，他们面向最终客户，负责公司的收入，体现为实现公司的利润，为利润中心；成本中心是生产职能（包括研发和物流）的部门，该部门提供企业主要的产品和服务，构成公司产品和服务的主要成本；人事、财务等部门，费用能够清楚的掌握，但工作成效很难通过财务直接表现出来，因为只被认为是费用中心。
阿米巴经营模式就是指将我们的企业组织划分成各个小集团，小部门，像一个一个的企业一样的能够独立的存在，并通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，并培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
在阿米巴经营中，阿米巴单元就是指具有独立经营和核算的最小组织，即最小的工作团队。
在阿米巴经营中，营销部门和生产部门都是利润中心，都有自己的费用，都有自己的采购费用支出和销售额。在实际工作中，往往有很多企业问：刁东平老师，我们职能部门在阿米巴模式变革中，怎么核算才能实现自主经营的利润单元呢？
将职能部门当做利润中心，也是一个阿米巴单元，一旦作为利润中心，可以将职能部门的收益显现化，有利于鼓舞职能部门的士气，减少职能部门的官僚习气。
在链家地产，职能部门通过加油站、爱生活、HR服务站等交易渠道面向经纪人、职能人员、行业伙伴及外部客户提供可选择的基础服务或具有附加价值的增值服务。从2013年3月8日，链家地产第一个职能产品上线，短短一年多后，职能产品已达到160个。职能部门对其提供的产品、服务扣除成本后形成的盈余部分进行利润分成，大大的提高率职能部门人员的积极性和创造性。
在台积电，“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。 “HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。”台积电人力资源把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们惟一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。
将职能部门作为利润中心，能够大大消除传统组织常见的官僚作风，激励职能部门提高效率和客户价值意识。
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北京企业文化公司、企业文化咨询、企业文化管理、企业文化培训、企业文化公司、企业文化咨询公司、企业文化咨询企业、企业文化咨询服务专家捷盟咨询拥有5个咨询中心，3个独立的咨询事业部和2个专业子公司。公司120多名专职管理咨询顾问都是毕业于清华大学等著名院校的经济学、管理学硕士、MBA、博士以及来自企业管理一线的资深人士，拥有完善的知识结构和技能组合，具有多年的企业实际管理经验。北京企业文化公司、企业文化咨询、企业文化管理、企业文化培训、企业文化公司、企业文化咨询公司、企业文化咨询企业、企业文化咨询服务专家捷盟咨询以“共生、感恩、同达成”为核心价值主张，追求公司与员工、客户共同成长。多年努力奠定了捷盟咨询在中国咨询业内地位，是清华大学在咨询行业设立的MBA实习基地，连续评为全国“年度十佳咨询机构”，被国家权威机构授予“企业文化理论创新奖”等称号。同时，多次获得权威机构评定的“优秀管理咨询公司”、“中国企业文化突出贡献奖”等荣誉。
捷盟咨询在企业文化研究与咨询实践方面进行了几十年努力，积累了丰富了经验，已成为中国企业文化咨询行业的知名品牌。公司开发的“战略导向型企业文化咨询模式”、“一本三涵”、“企业生命周期关键成功因素模型”，“企业文化理论模型”等成为业内知名的企业文化咨询模式与工具广为运用。已成功为北京同仁堂集团、国家电网、北京三元集团、中国南车集团、国家开发投资集团等几百家大中型企业提供了的企业文化全案咨询。
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